發展出題目，改革做文章。城投集團自開展國企改革三年行動以來，在市委和市國資委的堅強領導下，通過調整優化產業布局、深化三項制度改革、完善現代企業制度，全面提升混改質量，實現以改革促轉型、以改革強核心、以改革提效益、以改革促發展。截至2022年6月，城投集團本級及下屬子公司改革三年行動均基本完成，任務舉措完成率達到98%，為集團在“十四五”期間以及中長期發展行穩致遠奠定了堅實基礎。
調整優化產業布局 增強企業造血功能
城投集團立足戰略布局，持續優化布局結構，主責主業更加突出。2021年，根據市委部署要求，城投集團與原交投集團進行重組合并。合并后的城投集團定位為以承擔基礎設施投資建設、提供公共服務和產品、土地開發經營利用為三大核心功能的經營實體。根據三大核心功能定位，城投集團研究確定了“三大主業六大板塊”的發展思路，提出“大基建、大交通、大水務、大能源、大物業、大集采”等六大轉型發展新板塊，同步推進建筑材料貿易、賀州智慧停車、金融押運、小額貸款、特許經營等輔助業務，支撐核心業務發展，做大現金流、做強企業實力、做優企業資產。
全面推進子公司改革重組，對同類業務板塊進行梳理，以注銷、合并、更名、注資等方式對子公司進行重組合并，重組后，集團共有一級全資子企業8個，二級子企業29個（全資16個，參股控股13個）。通過合并重組，轉型發展，城投集團市場化能力不斷提升，企業負債率有所下降，經營收入穩步提高。2021年，資產總額168.89億元，經營收入4.95億元，利潤總額5700.78萬元，國有資產保值增值率為100.75%。市場化轉型步伐加快，已取得戶外廣告、地下管網、渣土運輸、新能源基礎設施等 一大批經營性業務的特許經營權，對賀州市文化中心、賀州市市民活動中心等半公益性項目實施市場化經營管理，進一步盤活了資產，增強企業造血功能。
深化三項制度改革，激發企業內生動力
深化勞動、人事、分配三項制度改革，以制度建設為抓手，構建正向激勵體系激發改革內生動力，建立了與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資總額增減變動機制，實現人員能進能出、崗位能上上下、薪酬能增能減。自國企改革三年行動實施以來，管理人員末等調整和不勝任退出共計21人。實行分類考核和構建差異化薪酬體系，優化業績考核機制和薪酬分配機制，制定出臺集團部門績效考核、子公司績效考核、中層管理人員選拔任用、人才培養等制度8個，修訂完善人事、薪酬、履職待遇、業務支出等制度3個，有效激發集團員工的活力，增強企業競爭力。
強化經理層契約化管理，出臺經理層成員任期制和契約化管理辦法，在19家二級、三級公司實行經理層成員任期制和契約化管理，實現契約化管理的經理層成員共38人。各級子企業經理層成員簽訂任期目標責任書，以合同契約的形式把任期目標與薪酬激勵、考評聘用有效銜接，實行嚴格考核、剛性兌付，有效激勵各級公司經理層成員勇于擔當、善于作為，有力提升經理層成員的履職能力。
完善現代企業制度，提升企業治理能力
建立健全集團及各子公司制度體系，把黨的領導融入公司治理全過程各環節。集團層面，修訂完善公司章程、黨委議事規則、“三重一大”決策制度實施辦法等制度，落實黨委在公司法人治理結構中的法定地位，明確黨委、董事會、經理層的權責邊界。子公司層面，有效壓縮企業管理層級，將企業管理層級控制在三層以內，規范清理“僵尸企業”、破產企業等低效企業，自上而下構建明責、履職、盡責高效管理體系鏈條。推動董事會隊伍建設，對下轄3個重要子公司實現董事會應建盡建、配齊建強，選派兼職外部董事并實現外部董事占多數。
全面推動黨的領導緊密融入公司治理體系，落實把黨建工作寫進公司章程，完善黨委前置研究討論重大經營管理事項清單，結合實際細化明確為11個類別、32項，確保對發展戰略、重大問題、重要事項的前置研究，推動集團全面履行經濟責任、政治責任、社會責任。指導下轄8個子公司制定黨組織前置研究重大生產經營管理事項清單，推動“前置程序”具體化、實效化，切實推動國企黨建30項重點任務落到實處。
發揮“國企資源+民企機制”優勢，全面提升混改質量
城投集團在聚焦主業的同時，科學合理實施混合所有制改革，充分發揮“國企資源+民企機制”新優勢，積極引入優質的民營企業開展合作，以成立合資公司的方式將國企資源與民企機制有效銜接，先后成立賀州博世科環境保護管理有限公司等17家混改企業，成功引入社會資本2.99億元，有效盤活了現有資產，做大了經營現金流，實現了國有資產的保值增值。
積極探索包括裝配式建筑新型材料、數字經濟大數據化等新領域，嘗試發展汽車檢車和勞務承包等輔業，引入優秀民企技術、人才和資源，實現國有資本在新材料、新科技等戰略性新興產業的多元化布局。如通過將城投集團下屬混改企業東茂公司業務板塊整合并入城投資產公司，建立“大集采”集中采購服務平臺，面向賀州市（包括三縣兩區）行政事業單位、醫院、學校等公共單位提供集中采購平臺，將“互聯網+集采”模式常態化。
突破體制壁壘，充分利用非國有股東優勢豐富資源，大力發揮市場化運營作用。如城投集團下屬混改企業東貿公司通過混合所有制改革，初步形成了高效率、低成本的運營模式，充分發揮市場化運作經營優勢，利用非國有股東與云南建投物流、中交集團等大型國有企業的供應鏈資源優勢，不斷加強合作關系。目前東茂公司銷售的鋼材已遍布粵港澳大灣區、廣西區內、云南、貴州、四川、山東等區域，其中包括珠三角水資源配置工程、貴南高鐵建設項目等國家級和省級重大建設項目等，銷售額達16.21億元，有力推動集團高質量發展。